Kereen Karst - Organisationsentwicklung, Personalentwicklung

Gedanken zur Führung der Zukunft – ein Appell an unsere Führungskräfte

Führung der Zukunft

In einer Welt, in der jeder Tag in den Medien davon beherrscht ist, neue Schulden, Pleiten und desolate wirtschaftliche Verhältnisse zu verkünden, fragen sich zu Recht die Pioniere, Vordenker und Strategen unter den Unternehmern und Personalverantwortlichen, wie man seine Leute durch diese unsicheren Zeiten am besten navigieren sollte. Sollte unsere Art der Führung, sollten unsere Führungskräfte möglicherweise eine radikale Veränderung vollziehen?

Führung wird nicht hinterfragt, wenn operative Ergebnisse stimmen

Eine Studie der Fachhochschule Osnabrück, bei der 118 zufällig ausgewählte Unternehmen mit mehr als 400 Beschäftigten zum Thema „Der Stellenwert der Personalführung“ befragt wurden, zeigt im Ergebnis: Schlechte Führung wird von der Mehrheit toleriert, wenn die Führungskraft das operative Ziel erreicht. Gutes Führungsverhalten wird nicht belohnt. Das ist enttäuschend. Gute Führung soll laut Aussage der Unternehmen eine Herzensangelegenheit sein, und so sagen es die meisten Leitlinien. Die aktuelle Bestandsaufnahme zeigt: Daten, Zahlen, Fakten, Ergebnisse – die klassischen Themen der Betriebswirtschaftslehre herrschen immer noch vor. Doch die bewährte Herangehensweise der Links-Hirn-Akteure reicht uns nicht mehr, um ständig wechselnden und steigenden Anforderungen in und von Unternehmen gerecht zu werden.

Wir brauchen mehr Kreativität, mehr Offenheit und Flexibilität, damit wir unserer eigenen Entwicklung standhalten können!

Um die deutschen Führungskräfte zu sensibilisieren, sie aufzurütteln und sie zu motivieren, habe ich sechs Thesen formuliert, wie ich als Personal-Profi die Führungskultur der Zukunft sehe.

These 1: Pflicht-Voraussetzung für die Führungskraft sind Selbst-Führung und die Vorbildfunktion als Mensch, der sich selbst steuert

Wer andere führen will, sollte vor allem sich selbst kennen. Als Führungskraft ist es eine wichtige Grundkompetenz, die eigene Konflikt- und Reflexionsfähigkeit auf- und auszubauen. Erst dann kann ich andere wirklich erfolgreich und gut führen. Werden Sie Experte für sich selbst, liebe Führungskräfte! Erforschen Sie Ihr eigenes Denken, Handeln und Fühlen – dann können Sie auch anderen ein Vorbild sein und sie sicher durch die Zukunft leiten!

These 2: Raus aus der Isolationsfalle – das größte Manko unserer Top Führungskräfte

„Je höher die Position, desto seltener erhalten Führungskräfte konstruktives Feedback“, sagt Harvard-Professor Robert S. Kaplan. Kaum eine Top-Führungskraft erhält noch irgendein wertvolles Feedback – wenn es überhaupt ein Feedback gibt. Erinnern Sie sich noch, wann Sie das letzte Mal einen wertvollen Impuls, eine ehrliche Rückmeldung oder eine subjektive Sicht auf ein Projekt erhalten haben? Ja, ja – das ist für viele lange her. Mitarbeiter wollen ihren Chefs nicht zu nahe treten, sie reden keinen Klartext, geben keine ehrliche Rückmeldung. Sie glauben, Verbesserungsvorschläge seien sowieso nicht willkommen und daher unklug. Viele Führungskräfte senden das Signal: „Ich kann das alles selbst und weiß auch alles besser.“ Und zum Teil ist das auch so – was aber konstruktive Rückmeldungen nicht überflüssig macht, denn unser Gehirn neigt bei zu großer Nähe oder Intensität zu einem Thema zur Fixierung und kann deshalb Chancen und kreative Wege nicht mehr erkennen.

These 3: Es geht nicht ohne Reflexion der Führungsleistung – regelmäßig und strukturiert

Kein Führungskräfte-Training kann garantieren, dass im Alltagstransfer 100% aller Aktionen der Führungskraft gelingen – geschweige denn, dass das Gelernte in mehr als 10% der Fälle überhaupt angewandt wird. Also müssen andere Werkzeuge her, um gelungene Führung zu realisieren. Dabei ist die Reflexion der eigenen Führungsaufgabe und -qualität eine Voraussetzung, um exzellente Führungsleistung im Unternehmen zu gewährleisten – das hat die BMW Group erkannt und den „Treffpunkt Führung“ eingerichtet. Hier vernetzen sich Führungskräfte und lernen unter Kollegen. Einen ganzen Tag lang werden Führungsthemen und -fragen in der Organisation diskutiert, reflektiert und aus verschiedenen Blickwinkeln beleuchtet. Geleitet wird diese Veranstaltung von einem erfahrenen Change-Management Begleiter aus dem eigenen Haus. Die Erfolgsfaktoren: stärkenorientierte Herangehensweise, kollegiales Feedback, Vertrauen schaffend, ganzheitliche Betrachtung des Thema Führung, Dialogformat, erlebnispädagogisches Konzept. So gelingt Führung – mehr davon!

These 4: Die Führungskraft ist der erste Personalentwickler im Unternehmen – ihr Ziel: Menschen verstehen

Den meisten Führungskräften ist unklar, was in den Köpfen ihrer Mitarbeiter vorgeht. Sie nehmen sich zu wenig Zeit, wirklich zuzuhören und verstehen zu lernen. Führung heißt jedoch zu mindestens 50% Gespräche zu führen, Konflikte zu lösen, Menschen zu begeistern, zu überzeugen. Das ist der Job einer Führungskraft – dazu gibt es diese Position und dafür wird die Führungskraft bezahlt. Helfen kann die die moderne Hirnforschung, die einen Einblick schenkt. Das zentrale Organ des Menschen ist nun mal das Gehirn. Das neueste Modewort dazu: Neuroleadership. Der „Brain Directed Man“ – so nennt es Professor Theo Peters, Neurowissenschaftler der Hochschule in Bonn-Rhein-Sieg. Die Theorie dahinter: Unser kognitives Denken wird überlagert von Emotionen. Die schätzungsweise 100 Milliarden Nervenzellen in unserem Gehirn sind ständig aktiv – und das limbische System funkt der Großhirnrunde ständig bei der Arbeit dazwischen. Die Folge: Der Mitarbeiter verfehlt seine Ziele. Führungskräfte sollten sich im Rahmen ihrer Aufgabe, Menschen und Teams zu führen, genauer mit diesem Thema auseinandersetzen. Mit Hilfe der Neurowissenschaft kann Personalentwicklung zielgenauer betrieben werden. Die Potentialentfaltung des Mitarbeiters kann stärker gefördert und somit Leistung, Zufriedenheit und Erfolg gesteigert werden. Und der erste Personalentwickler im Hause ist eben die Führungskraft – daher braucht die moderne Führungskraft auch Wissen aus der Neurowissenschaft.

These 5: Stärken-Orientierung muss Pflicht werden

Der unzuverlässige Kollege, das miese Essen in der Kantine, die nervige Umstrukturierung der Abteilung – allzu oft sehen wir nur das Negative an anderen oder in uns selbst. Ein fataler Automatismus, der keine Ressourcen freisetzt, sondern uns langsamer und unzufriedener werden lässt. Unternehmen und Mitarbeiter müssen lernen, den Blick auf die eigenen Stärken zu richten. Denn diese sind das Fundament für Höchstleistungen. Welche vorhandenen Stärken stehen im Unternehmen zur Verfügung, und wie kann jeder seine Stärken optimal für die Herausforderungen des Unternehmens einbringen? Führungskräfte sollten lernen, Klarheit über Stärken im Team zu gewinnen und Projekte und Aufgaben daran auszusteuern, um auf diesem Wege noch bessere Ergebnisse zu erzielen. Mitarbeiter bekommen somit ein Bewusstsein über ihre eigenen Potentiale und lernen, sich auf dieser Basis weiterzuentwickeln, um mehr Erfolgserlebnisse zu finden, sicherer zu arbeiten und zufriedener zu sein. Das Unternehmen gewinnt eine höhere Mitarbeitermotivation, Engagement durch Wertschätzung, eine steigende Innovationskultur und erhöht seine Attraktivität als Arbeitgeber.

These 6: Die Führungskraft muss ein Change-Manager sein

Die vielen Veränderungen erfordern es, dass Führungskräfte wissen, wie man Veränderungen steuert, wie man sich selbst gut auf Veränderungen einstellt, Menschen mitnimmt auf diese Reise und Chef im Ring der Veränderung bleibt. Bei vielen Menschen löst das Wort „change“ schon Stress aus. Es mag für graue Männer in Anzügen stehen, für Sesselrücken, zusätzliche Belastungen, für Kostensenkung oder Existenzangst. Veränderung gehört gleichzeitig zu unserem Leben wie die vier Jahreszeiten. Die Führungskraft muss Experte sein in der Frage: Wie können Veränderungen so gestaltet werden, dass Menschen diesen Weg mit Vertrauen und Zuversicht gehen wollen und können! Kommunikation ist Führungsaufgabe – wirksame Kommunikation muss auf Augenhöhe stattfinden mit allen Mitarbeitern, dabei ist Zuhören eine Schlüsselkompetenz. Das will gelernt sein. Mein Abschluss-Appell an deutsche Führungskräfte der mittleren bis obersten Management-Ebene lautet:

Wenn Sie als Leser die eine oder andere These genauso sehen oder sich zu einer geplanten Veränderung, Ihrer Führungsreflexion oder der Entwicklung Ihrer Führungsmannschaft Unterstützung holen möchten – ich freue mich, wenn ich dazu beitragen kann, Ihren Mitarbeitern und Ihrem Unternehmen ein verlässliches Verhaltensfundament für die Zukunft zu vermitteln.

Ihre Kereen Karst

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