Virtuelles Führen oder Führen auf Distanz benötigt mehr Kommunikationsaufwand und eine intensivere Pflege der
Beziehung zu den Team-Mitgliedern. Ich möchte Ihnen heute einen einfachen Maßnahmen-Fahrplan zum Führen virtueller Teams mitgeben.
Dr. B. arbeitet als Program Manager in einem Automobilzulieferbetrieb. Er verantwortet Entwicklungsprojekte für die Motoren der Autohersteller im dreistelligen Millionenbereich. Mehrere Projekte für einen Hersteller werden zu einem Programm zusammengefasst. Im Rahmen dieser Programme werden unterschiedliche Teams, Werke und Länder in der dreijährigen Entwicklungsphase von Motorkomponenten aktiv. Dr. B. ist in diesen Programmen für den technischen und betriebswirtschaftlichen Erfolg verantwortlich – er führt die internen Mitarbeiter aus den Bereichen Entwicklung, Vertrieb, Produktion und Qualität.
Das bedeutet für ihn als Führungskraft: Er führt Teams in Deutschland, Frankreich, Spanien, Tschechien, Indien, USA und China. Die internen Projektbesprechungen finden zu 80% in Form von Telefonkonferenzen statt. Dr. B. sieht seine Team-Mitglieder teilweise nie persönlich, teilweise höchstens alle drei Monate. Der Rest der Kommunikation wird über E-Mail und Telefon abgewickelt. Im letzten halben Jahr häufen sich die Qualitätsprobleme – und die Krankheitsrate der Mitarbeiter steigt kontinuierlich, vor allem im Bereich von Symptomatiken wie Hörsturz, Herzinfarkt,psychosomatischer Erkrankungen und psychischer Probleme. Es gibt also Anlass zum Handeln – nicht nur für Dr. B. und seinen Arbeitgeber.
Jeder 5. Manager führt ein virtuelles Team –
ohne Vorbildung oder individuelle Unterstützung
20% der Führungskräfte leiten heutzutage verteilte Teams. Auf diese neue Art der Führung sind die meisten Unternehmen und ihre Führungskräfte jedoch nicht ausreichend vorbereitet. Virtuelles Führen oder Führen auf Distanz benötigt mehr Kommunikationsaufwand und eine intensivere Pflege der Beziehung zu den Team-Mitgliedern. Dem gegenüber steht die Vorstellung der Unternehmensverantwortlichen, dass durch geringere Reisekosten finanzieller Aufwand gespart werden könne – ohne jedoch zu bedenken, dass auch der erhöhte Kommunikationsaufwand und eine mögliche Verringerung der Leistungsqualität diesen Einsparungen als Zusatzkosten gegenüber gestellt werden müssten.
Führen verteilter Teams braucht Kommunikations-Kompetenz und intensive Vertrauensbildung
Teams, die nicht in einem Gebäude, an einem Ort, in verschiedenen Etagen, Städten oder Ländern arbeiten, weisen bestimmte Besonderheiten auf, die vor allem auf kommunikativer Ebene stattfinden.
Die Besonderheiten virtueller Teams:
- Geringe Kontakthäufigkeit, vor allem persönlich
- Keine Möglichkeit spontaner Besprechungen
- Einzelne Team-Mitglieder bleiben isoliert
- Überwiegende Kommunikation über Medien wie E-Mail, Telefon, Videokonferenz
- Erschwerte Leistungsbeurteilung der Team-Mitglieder durch die Führungskraft
- Kaum informeller Informationsaustausch
- Kompliziertere Abstimmungsprozedere mit der Gefahr häufiger Missverständnisse und Miss-Stimmungen
Die Zusatz-Aufgaben für Führungskräfte, die virtuelle Teams führen:
- Aktiver Aufbau von Vertrauen, z.B. durch ein gemeinsames Kick-Off-Meeting zum Projektstart und regelmäßige persönliche Treffen
- Hohe Vertrauensbereitschaft der Führungskraft
- Delegationsfähigkeit und geringes Kontrollbedürfnis der Führungskraft
- Partizipative Führung mit hoher Beteiligung der Mitarbeiter an Entscheidungen
- Hohe Medienkompetenz, z.B. beim E-Mail-Schreiben/Lesen und Führen von Videokonferenzen
- Entwickeln motivierender Visionen und klarer Zielsetzung für Projekte und Team-Mitglieder
- Aktives Feedback aus der Distanz heraus, das konstruktiv ist und wirkt
- Kenntnisse von Diversity und Offenheit für Kulturunterschiede im Verhalten der Mitarbeiter
Die Bedeutung der Distanz für das Führen verteilter Teams
Vor allem die Dimension der Distanz beeinflusst entscheidend den Erfolg des
Führens verteilter Teams. Sie bezieht sich zunächst ganz praktisch auf die
rein räumliche und örtliche Distanz, weswegen direkte persönliche
Kommunikation nicht möglich ist oder anders als gewohnt stattfinden muss.
Gleichzeitig gibt es zusätzlich den Aspekt der wahrgenommenen Distanz
bezüglich Macht, Autorität und Status der Führungskraft.
Es zeigt sich, dass vor allem die wahrgenommene Häufigkeit und die Qualität der Interaktion
zwischen Führungskraft und Mitarbeitern die wahrgenommene Enge der
Zusammenarbeit bestimmen. Hier kann die Führungskraft aktiv beeinflussen, wie
gut das virtuelle Team arbeitet und sich als Team fühlt. Ein drittes Element der
Distanz in virtuellen Teams ist das Fehlen der direkten Verhaltensbeobachtung,
wodurch die Emotionen anderer Team-Mitglieder nicht genau erkannt und gelesen
werden können. Deshalb ist es vor allem für die Führungskraft eine wichtige
Fähigkeit, die eigenen Gefühle benennen zu können. So agiert sie als emotionaler
Kompass für die Team-Mitglieder und gibt ihnen den Impuls, sich selbst verbal
aktiv zu ihren Gefühlen zu äußern.
Fünf Maßnahmen für das erfolgreiche Führen verteilter Teams
Ich möchte Ihnen heute einen einfachen Maßnahmen-Fahrplan zum Führen
virtueller Teams mitgeben.
Maßnahme 1: Vertrauensaufbau
Steuern Sie den Aufbau von Vertrauen aktiv in Ihrem Team. Finden Sie durch
gezieltes Befragen Ihrer Team-Mitglieder heraus, was diese für einen
reibungslosen Arbeitsablauf besonders wichtig finden, wenn sie sich nicht
persönlich regelmäßig sehen können.
Maßnahme 2: Informationsaustausch
Organisieren Sie den Informationsaustausch und fördern Sie die Interaktion – über die aufgabenbezogene Alltagskommunikation hinaus.
Maßnahme 3: Teamerfolg und Qualitäten benennen
Loben Sie explizit die Beiträge der einzelnen Team-Mitglieder, die zum Teamerfolg beigetragen haben und benennen Sie explizit die Qualitäten jedes einzelnen Team-Mitgliedes, die es zum Teamerfolg beitragen kann und soll.
Maßnahme 4: Misserfolge konstruktiv handhaben
Kommunizieren Sie Misserfolge bewertungsfrei und konstruktiv, und beschreiben Sie gleichzeitig präzise das darin steckende Lern- und Entwicklungsfeld für die Team-Mitglieder.
Maßnahme 5: Konflikte aufgabenbezogen lösen
Bringen Sie Ihrem Team nahe, dass Sie Konflikte, die rund um die Aufgabenerledigung stattfinden, kreativ nutzen möchten im Sinne der Lösungsfindung – und dass dies keine Konflikte zwischen Personen sein sollten, die entsprechend persönlich ausgetragen werden.
Dieser Maßnahmenplan kann Ihnen eine erste Orientierung geben, worauf Sie in dieser besonderen Führungssituation aktiv achten sollten. Individuelle Coachings für Sie als Führungskraft oder als Programm in Ihrem Unternehmen tragen dazu bei, das virtuelle Führen in Ihrem Unternehmen für jeden möglichst reibungslos und zielführend zu gestalten. Sprechen Sie mich einfach an, wenn Sie hierzu mehr
wissen möchten.
Ihre Kereen Karst
